Générer du cash en période de crise est devenu une priorité stratégique pour de nombreuses entreprises françaises, confrontées à une inflation durable, à un durcissement des conditions de crédit et à une instabilité géopolitique persistante.
Avant de solliciter des financements externes, et donc créer de la dette, beaucoup d’organisations disposent sans le savoir de marges de manœuvre internes. Il ne s’agit pas de restructurer ni de renoncer à ses projets, mais d’activer des leviers concrets, rapides et mesurables, déjà présents dans les flux existants.
Découvrez dans notre article, trois leviers internes à fort impact, activables en quelques semaines, pour renforcer durablement votre trésorerie sans alourdir votre bilan ni désorganiser vos équipes.
1. Générer du cash grâce à l’audit des paiements fournisseurs : récupérer efficacement les trop-payés invisibles
Dans les organisations multisites ou à forte volumétrie comptable, les erreurs de règlement fournisseurs sont fréquentes : doublons de factures, avoirs non imputés, remises contractuelles oubliées, etc.
Ces anomalies passent souvent sous le radar des contrôles classiques, malgré des processus rigoureux. Un audit structuré des flux fournisseurs, réalisé à partir du fichier des écritures comptables (FEC), des bons de commande et des données de paiement, permet de :
- cartographier les erreurs récurrentes par type de fournisseur ou période ;
- identifier les trop-payés récupérables ;
- mettre en œuvre un plan de récupération amiable, sans nuire à la relation commerciale ;
- renforcer les contrôles internes pour éviter les récidives.
L’audit repose sur quatre étapes clés : récupération automatisée des écritures comptables, détection algorithmique des écarts, validation fournisseur et pilotage du remboursement. Côté client, moins de 30 minutes par semaine sont nécessaires.
En 2024, les audits réalisés ont révélé un taux moyen d’erreur de 1,1 % sur le total des achats, soit plus de 1,5 million d’euros récupérés sur un volume de 144 millions analysés – y compris chez des clients déjà équipés de solutions de contrôle type PIXID ou PRGX.
Résultat : une récupération de cash net, rapide, sans levée de fonds ni opération commerciale. Le retour sur investissement est généralement mesurable en quelques semaines. Ce levier, technique et discret, figure parmi les plus efficaces pour restaurer une trésorerie dégradée sans prise de risque.
Exemples d’erreurs détectées en 2024
| Catégorie d’achats | Montant analysé | Cash récupéré | % d’erreur |
|---|---|---|---|
| Intérim | 50 M€ | 648 000 € | 1,3 % |
| IT & Télécom | 9 M€ | 300 000 € | 3,3 % |
| Facility Management | 2,3 M€ | 59 200 € | 2,6 % |
| Location longue durée | 281 K€ | 14 500 € | 5,2 % |
Ces résultats illustrent que les erreurs de facturation concernent tous les secteurs, y compris les plus structurés.
2. Automatiser les processus pour éliminer les pertes de trésorerie invisibles
Chaque maillon manuel dans la chaîne de traitement – de la commande au paiement – est une source potentielle d’erreur, de décalage ou de perte financière. Ces failles opérationnelles peuvent paraître mineures isolément, mais elles s’accumulent et fragilisent silencieusement la trésorerie.
Concrètement, des bons de commande mal saisis, des factures reçues avant validation, des écarts injustifiés entre les conditions négociées et les montants facturés ou encore des validations tardives désorganisent le pilotage financier. Résultat : des pertes invisibles, fréquemment ignorées, car diluées dans les volumes.
L’automatisation ciblée de certaines étapes critiques – saisie des commandes, réception des marchandises, rapprochement bon de commande / facture, validation des paiements – permet de :
- réduire les anomalies (écarts de prix, erreurs de quantité, doublons, retards de traitement) ;
- fiabiliser les flux sortants, éviter les trop-payés et améliorer le suivi budgétaire ;
- supprimer les redondances coûteuses, les ressaisis manuelles et les tâches à faible valeur ajoutée ;
- accélérer les cycles de traitement tout en sécurisant la chaîne d’approvisionnement.
Cette approche repose sur un diagnostic précis des processus achats et comptables : cartographie des flux, sélection des outils adaptés. Il ne s’agit pas forcément d’un chantier SI complexe : des solutions modulaires ou low-code/no-code peuvent suffire à digitaliser certains segments.
L’objectif est clair : maximiser l’efficacité sans perturber l’existant, en capitalisant sur les outils déjà en place (ERP, CRM, SRM, outils de BPM ou de data Analytics). L’intégration d’automatisations intelligentes renforce la cohérence des référentiels, évite les ruptures dans les workflows et simplifie les échanges entre services.
Plus globalement, les entreprises qui structurent leurs modèles opérationnels autour de la donnée et de l’automatisation constatent une amélioration tangible de leur performance financière. Chaque automatisation bien ciblée devient un levier direct de cash recovery, en réduisant les pertes invisibles tout en augmentant le ROI technologique.
Résultat : un assainissement des flux, une réduction des charges indirectes, une meilleure anticipation des décaissements et une trésorerie optimisée — sans charge excessive pour les équipes.
3. Croiser la data pour révéler les marges cachées et mieux allouer les ressources
Dans de nombreuses entreprises, la donnée reste cloisonnée : la comptabilité vit sa vie d’un côté, les opérations de l’autre, et les reportings financiers peinent à refléter fidèlement la réalité du terrain. Ce décalage crée une zone aveugle, où se nichent des marges non exploitées, des dépenses sous-analyse et des opportunités de rationalisation.
Croiser les données issues de l’ERP, des outils achats, logistiques, RH ou projets permet de réconcilier la vision analytique et la réalité opérationnelle. Cette approche repose sur un principe simple : un euro mal alloué est un euro immobilisé inutilement. Une lecture transversale de la donnée permet de retrouver de la cohérence, de la précision et surtout de la marge.
Concrètement, une analyse croisée bien menée permet de :
- repérer des activités structurellement non rentables, dont les coûts sont supérieurs à leur contribution réelle au cash ;
- mettre en lumière des postes négligés : prestations non utilisées, provisions arbitraires, dépenses redondantes, remises contractuelles non appliquées ;
- identifier les écarts de performance entre unités ou zones géographiques, grâce à une modélisation fine par BU, produit, projet ou canal ;
- réorienter les ressources vers les centres les plus rentables ou les processus à forte valeur ajoutée.
Cette démarche s’appuie sur des outils d’analyse avancés (mining process, VSM, BPMN), mais aussi sur une compréhension fine des chaînes de valeur internes. L’objectif n’est pas de produire des dashboards de plus, mais de mettre la donnée au service de décisions concrètes : fermer une ligne peu rentable, revoir un contrat fournisseur, ou redéployer un budget marketing.
L’optimisation des processus passe par une lecture intelligente des flux : non pas automatiser pour automatiser, mais repenser les priorités en fonction de leur impact réel sur la trésorerie et la performance.
Le croisement des données devient alors un levier d’optimisation continue, qui alimente les projets d’automatisation, simplifie la gestion des ressources et renforce la compétitivité de l’entreprise. C’est un cercle vertueux : moins de gaspillage, plus de précision, et un pilotage plus agile.
Résultat : un pilotage de la trésorerie par la marge, non par la croissance seule. Une meilleure lecture de la rentabilité réelle, des arbitrages plus fins, et une contribution directe à la solidité financière de l’entreprise.
| Levier | Horizon d’effet | Facilité de mise en œuvre | ROI estimé | Risque opérationnel |
|---|---|---|---|---|
| Audit des paiements fournisseurs | Court terme | Moyen | Élevé | Faible |
| Automatisation des processus | Moyen terme | Moyen à élevé | Moyen à élevé | Moyen |
| Analyse croisée des données | Moyen à long terme | Faible à moyen | Élevé | Faible à moyen |
Conclusion
Quand l’accès au crédit se complexifie, et que la croissance ralentit, les entreprises les plus résilientes sont celles qui savent activer des leviers internes concrets. Le cash recovery ne repose pas sur des effets d’annonce, mais sur une meilleure maîtrise de l’existant.
Libérer du cash en interne ne nécessite ni restructuration ni levée de fonds. Il s’agit d’analyser en profondeur les flux fournisseurs, de fiabiliser les processus et de mieux exploiter la donnée disponible.
En période d’incertitude, le cash recovery devient alors un outil de performance financière : discret, immédiat, responsable et bienveillant, sans charge pour les équipes internes, et sans remise en cause des relations fournisseurs.
