Autores: David Ausina y Clara Gómez Lectura de 3 minutos
Triángulo transportista-cliente-proveedor
En cualquier operación de compra-venta de un bien material, la logística juega un papel fundamental. Esta será la última interacción entre cliente y vendedor para esa transacción y la entrega en tiempo y forma adecuadas tendrán un peso muy importante en la percepción de servicio que tenga el cliente final.
En mucho casos y sobre todo en operaciones B2B hay un contrato que rige de qué manera en tiempo y forma debe llevarse a cabo la entrega y qué requisitos necesita el vendedor (cargador) para poder cumplir con este compromiso (recepción del pedido de venta, lead times, especificaciones a nivel de calidad, etc.). En muchas ocasiones, no obstante, el transporte lo hace un tercero que puede tener – o no- vinculación contractual con el cargador o eventualmente el cliente, pero que en pocas ocasiones suele tener vinculación con ambos.
Para estos casos o en el caso de compras spot de producto donde ni si quiera hay un acuerdo comercial formalizado entre cargador y receptor de la mercancía, se forma un
triángulo de responsabilidades donde delimitar la responsabilidad de cada uno de los actores y, sobre todo, cómo tienen que responder en caso de que algo vaya mal, genera numerosos problemas y situaciones de desacuerdo que solucionar. Además, acaba consumiendo mucho tiempo y energía de los equipos dedicados a la operativa por cada una de las tres patas, siendo fuente de estrés en los equipos además de un aumento de los costes ocultos de la operativa.
Delimitar la responsabilidad de cada uno para con el resto de actores
Huelga decir que lo más recomendable es que esta relación a tres siempre esté regida por contratos. Un contrato de cliente – proveedor donde quede claro cuáles son los productos que se van a adquirir, la forma de entrega, las obligaciones de las dos partes y si fuera necesario las penalizaciones a las que se deberá incurrir en caso de mal servicio. Siendo así en cualquier caso queda clara la responsabilidad de cada uno de ellos y hasta dónde deben comprometerse en caso de que ocurra cualquier eventualidad y, bajo esa premisa, el vendedor puede decidir cómo termina de valorar su oferta, o si tiene que contratar un seguro, por ejemplo.
La relación entre el cargador y el transportista también debería verse regida por un contrato, en el que se especifique el cumplimiento de tiempos y forma en la entrega, así como los SLA y las eventuales penalizaciones en caso de retrasos.
Esto evitaría muchos desacuerdos y tiempo invertido en futuras reuniones con un seguimiento adaptado a dar visibilidad sobre el cumplimiento de los indicadores descritos.
La realidad es que en innumerables ocasiones no existe formalización alguna de estas transacciones, y aquí es donde vienen los problemas. Vamos a poner un ejemplo con el que quizás te sientas identificado:
Es frecuente que un cliente tenga necesidad urgente de adquirir un producto del que se ha quedado corto de stock para meterlo en su línea de producción. Así pues, avisa a su proveedor, especificándole que necesita que la entrega se realice en la mitad de tiempo.
El proveedor con verdadera vocación de servicio acepta el encargo y lo comunica al transportista que de igual manera acepta aun a sabiendas (ambos) de los riesgos de la operación. Si ocurre algún problema durante esta entrega el cliente es posible que pierda mucho dinero por no poder producir, más probablemente tenga que incurrir a su vez en penalizaciones con otros clientes y, eventualmente, puede que tenga hasta que deshacerse del resto de material semielaborado para incluir en el proceso productivo.
El cliente, que ha explicado cuál era su necesidad y al que le han aceptado el encargo, querrá que alguien se haga cargo de los gastos que efectivamente le ha supuesto este incidente, mientras que transportista y cargador por intentar dar un buen servicio estarán en una situación complicada en la que no solamente no cobrarán sino que también su prestigio estará en juego.
Una posible solución a este problema, en los casos en los que no se tenga contrato o el contrato no refleje esta casuística, es la de protocolizar el servicio de urgencias.
De este modo, cuando el cliente realiza la consulta urgente, el cargador puede seguir ofreciendo ese servicio especial, pero tratándose de dejar claro de antemano a qué se compromete y cómo va a responder si incumple, dejando de antemano la elección de la toma del riesgo al cliente que es quién tiene la necesidad. De la misma manera, el cargador formalizará con el transportista cuáles serán las obligaciones de cada uno para que ambos puedan realizar el servicio con garantías controladas
Así pues, simplemente con una modificación del proceso con poca carga de trabajo añadida podemos aligerar mucho el nivel de conflictos que pueda haber entre los tres vértices del triángulo, impidiendo así que ninguna parte pueda sentirse perjudicada por la relación existente.
La ventaja competitiva de las políticas de sostenibilidad
Estos tres actores, de manera paralela, forman parte de un ecosistema mayor donde conviven otras especies, otras personas, otras empresas. Hoy ya hemos aceptado que su responsabilidad como entes productivos de este ecosistema no se limita a la que puedan tener entre los 3 implicados en la operación, sino que también deben procurar que su actividad vele por el respeto a este ecosistema. Esto es lo que tratan de asegurar las políticas de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa.
Que cualquier empresa sea conocedora de los impactos que tiene su actividad en el entorno es básico para la concienciación y se les debe exigir que en el desarrollo de su actividad puedan asegurar acciones que limiten o controlen el impacto en el entorno.
No descubriremos en este artículo la vigencia de conceptos como la Responsabilidad Social Corporativa o la Sostenibilidad. De hecho, en algunos sectores hace meses que se percibe un cambio en las preferencias de los consumidores hacia marcas socialmente responsables y con políticas activas de respeto al ecosistema en que operan. La ventaja competitiva de políticas de sostenibilidad, no solo se reduce a este punto, si no que trabajar sobre “la buena Huella” puede llevar a una organización a racionalizar sus recursos y optimizar sus costes en partidas como la logística o la energía.
La realidad, hasta ahora, es que salvo casos contados y en sectores específicos el trabajo en esta dirección es más una declaración de intenciones que una suma de acciones reales que se llevan a cabo, preparándose cada organización para afrontar el cambio que acabará sí o sí llegando a medio plazo.
De hecho, un estudio de la Harvard Business Review relaciona el aumento de los informes basados en Responsabilidad Social Corporativa con las emisiones de CO2, donde se ve claramente como hay un aumento exponencial del interés sobre el tema pero sin impacto todavía en las cantidades de CO2 emitidas.
Gestión sostenible: Ley del Cambio Climático y Transición Energética
El cambio que llega
El Real Decreto 163/2014 recogía los esfuerzos de las organizaciones españolas en el cálculo y reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero que genera su actividad y animaba a las empresas a que voluntariamente aportaran sus registros y planes de acción y a tal efecto empezar a movilizar hacia el objetivo común. Esta voluntariedad, tal y como vemos en el ejemplo anterior que, si bien ha servido para ayudar a un cambio de tendencia y de mindset, en muchas empresas no ha repercutido a la práctica en una disminución de las emisiones.
La nueva ley de Cambio Climático y Transición Energética del 8 de abril de 2021, sin embargo, es mucho más restrictiva y marca el camino para la neutralidad energética en 2050. Esta nueva ley que pretende movilizar más de 200.000 millones de euros de inversión en los próximos diez años, tiene como metas concretas para 2030 las siguientes:
- Reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en, al menos, un 23% respecto a las de 1990.
- Alcanzar una penetración de energías de origen renovable en el consumo de energía final de, al menos, un 42% (frente al cerca del 20% actual).
- Alcanzar un sistema eléctrico con, al menos, un 74% de generación a partir de energías de origen renovable (frente al 40% de este momento).
Todo ello con medidas concretas en temas como la movilidad, el sector eléctrico, el uso de combustibles fósiles, la eficiencia energética y rehabilitación de edificios o la adaptación y biodiversidad.
En el tejido industrial y empresarial de nuestro país y extensible al resto del mundo es ya una obligación tener la mirada puesta en 2030 para planificar de manera óptima los cambios a introducir en las organizaciones para hacer frente a la revolución que llega.
Proveedores y Derechos Humanos
La tendencia global es que avanzamos hacia un camino de responsabilidad mucho más compleja de los actores de la cadena de suministro sobre todo en materia de derechos humanos, trabajo digno e impacto medioambiental. Es necesario que los actores sepan los riesgos de cada contrato de forma global, con independencia del contrato firmado, pues la normativa en muchas ocasiones es impuesta por normas europeas con independencia de los límites que contractualmente se puedan establecer.
En España, además, el Tribunal supremo ya en 2017 estableció la
responsabilidad en el pago cuando existe subcontratación en la cadena de suministro, por ello es necesario más que nunca que los operadores conozcan los riesgos con costes incluidos para poder decidir correctamente.
Mayor responsabilidad y más riesgos en la cadena de suministro
Los actores intervinientes en la cadena de suministro tienen cada vez más responsabilidad en su acción y, en consecuencia, más riesgos. Existen principalmente dos tipos de riesgos asociados:
- Riesgos internos en la cadena de suministro: cuando existen incumplimientos en entregas o impagos en caso de subcontrataciones.
- Riesgos externos en la cadena de suministro: dentro del impacto global que la cadena de suministro puede provocar y respecto al impacto medioambiental o derechos de los trabajadores integrados en la cadena mayormente.
Entonces, ¿Cómo llevar a cabo una gestión de riesgos en mi cadena de suministro? La solución pasará por:
- Buscar la ventaja competitiva poniendo el foco en el cliente final
- Seleccionar correctamente los proveedores
- Estudiar los riesgos globales y no solamente los contractuales, para poder ajustar el modelo a la creciente exigencia Global.
- Trabajar las relaciones a largo plazo entre los intervinientes, lo que nos permitirá
crecer de forma sostenible.
